我們需要引進能者居之，而不是論資排輩式的人才培養(yǎng)方式。做的時間長就首先考慮升職，沒有功勞也有苦勞，這樣考慮問題對于整體的成長是有害的。

　　人才是關(guān)系企業(yè)生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。

　　培養(yǎng)人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性

　　21世紀(jì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最重要的要素之一肯定是——人才。2015年在走方的企業(yè)中多數(shù)HR經(jīng)理談到最多的就是缺人、人員流動率高。如何才能更有效的識別人才、培養(yǎng)人才、留住人才、真正發(fā)揮人才的作用，已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中不容忽視的問題了。

　　對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個良好的培訓(xùn)機制是必不可少的一部分。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。在杰克韋爾奇執(zhí)政的20年內(nèi)，接受他培訓(xùn)的中高級管理人員達到2.7萬人次。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”他認(rèn)為，事業(yè)是人為的，而人才的培育更是當(dāng)務(wù)之急。就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業(yè)。

　　麥肯錫公司對離職原因做過一個調(diào)查，結(jié)果前三大原因是：工作和成績得不到充分的認(rèn)同和肯定、在公司里得不到充分的溝通和信息、沒有發(fā)展的機會。Right Management與Manpower(中國)進行了一項有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查，結(jié)果表明：70%的人力資源主管認(rèn)為，員工離開企業(yè)的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。然而來自候選人提供的三大離職原因分別是：我的老板沒有能力，未能發(fā)揮我的能力占68%;公司提供的空間和成長機會不夠占43%;更好的薪水/福利占15%.

　　從以上三個國際化的大公司的案例和兩個調(diào)查結(jié)果我們不難看出，在企業(yè)發(fā)展的道路上，一方面作為管理者應(yīng)掌握識人、用人、育人之術(shù)，另一方面還應(yīng)讓員工有更多的成長空間。近十年來，各企業(yè)也看到了員工能力提升的重要性，將高層管理人員送到各大院校的MBA & EMBA去進修，對于基層、中層管理人員用請進來和送出去的方式進行培訓(xùn)，應(yīng)該說從中也收獲了不少，但也有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)做了不少，但真正被運用的卻屈指可數(shù)。在質(zhì)量管理——培訓(xùn)指南(ISO 10015)中總結(jié)出了一個關(guān)于培訓(xùn)的系統(tǒng)：企業(yè)的培訓(xùn)需求應(yīng)是根據(jù)企業(yè)的愿景、策略、營運計劃和企業(yè)目前的現(xiàn)狀存在的差距進行分析，同時分析員工的能力及員工個人發(fā)展的規(guī)劃，從而形成一份真正對企業(yè)及個人發(fā)展有用的培訓(xùn)需求;再根據(jù)培訓(xùn)需求去開發(fā)課程、執(zhí)行培訓(xùn)工作，最終做相應(yīng)的培訓(xùn)效果評價、考核。

　　從培訓(xùn)需求的調(diào)查和識別到培訓(xùn)的設(shè)計與執(zhí)行，以及最后的培訓(xùn)效果的評估，這是一個緊密相接的系統(tǒng)過程，只有過程的每個環(huán)節(jié)都做好了，才能真正保證培訓(xùn)最終目的達成。對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個良好的培訓(xùn)機制是至關(guān)重要的，因為企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須在各個發(fā)展階段有源源不斷的合適人才輸入企業(yè)的各個崗位，企業(yè)需要可持續(xù)發(fā)展，人才同樣需要可持續(xù)發(fā)展，只有這樣才能保證企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。